Methode: Pilotierter und viraler Rollout

Wissenschaft
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Work Smart einführen und etablieren: Eine Orientierungshilfe mit erprobten Methoden, Case Studies und wertvollen Erfahrungen – für Einsteiger und Fortgeschrittene. Aus einer umfassenden Ausstellung mit über 30 Methoden wurden 8 Methoden zur Präsentation ausgewählt. Die vorliegende ist eine davon.

Kurzbeschreibung und Vorgehensweise

Ein Rollout kann auf zwei Arten stattfinden: entweder «Top-down», vom Management getrieben (pilotierter Rollout), oder «Bottom-up», von den Mitarbeitern selbst gesteuert (viraler Rollout). Während beim pilotierten Ansatz sowohl die Technologie als auch eine Pilotgruppe vom Management definiert wird, bildet sich beim viralen Rollout beides von selbst. Hierbei fängt ein Team aus eigener Motivation selbst an, eine Technologie für sich zu nutzen oder, im Falle von Teams mit Software-Entwicklungs-Kompetenz, diese sogar selbst zu schaffen. 

Die Einführung einer Lösung geht also von einem konkreten Problem der Mitarbeiter aus. Entstehen sichtbare Vorteile, erweitert sich die Nutzergruppe um andere Teams (die Technologie verbreitet sich «viral»). Sowohl eine unternehmensweite Nutzung als auch die Nichtnutzung kann als Erfolg betrachtet werden. Kann ein neues Work Smart Angebot andere Mitarbeiter nicht überzeugen, wäre eine forcierte Einführung wenig erfolgversprechend. Im umgekehrten Fall kann eine Durchdringung im Unternehmen schnell erfolgen, da die Vorteile der Software anhand der unternehmenseigenen Beispiele von den Mitarbeitern erlebt werden können.

Hürden

Bei dem pilotierten Rollout müssen alle Mitarbeiter der Projektgruppe vollständig von der Initiative überzeugt sein, damit sich keine negativen Vorbehalte ausbreiten. Dies ist beim viralen Rollout kein Problem, da die Lösung immer auf ein konkretes Problem der Mitarbeiter bezogen ist. 

Beim viralen Rollout müssen die Rahmenbedingungen so geschaffen sein, dass durch die selbst eingebrachten Technologien die Datenschutz- und Compliance-Richtlinien nicht verletzt werden. Hierzu bedarf es einfach verständliche Regeln, damit keine Unsicherheiten entstehen, die die Innovation behindern würden. Beim pilotierten Rollout existiert diese Hürde nicht, da die Einhaltung der Richtlinien zentral von den Projektverantwortlichen überwacht und gesteuert werden kann.

Erfolgsfaktoren pilotierter Rollout

Erstellung der Pilotumgebung
Die Auswahl der «richtigen» Pilotumgebung ist entscheidend. Ein hollistisches Gesamtbild des Unternehmens soll in der Pilotgruppe nachgebildet werden. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter sollen durch positives Feedback und Interesse andere Mitarbeiter «mitreissen».

Pilotphase
Das Feedback der Pilotgruppe ist entscheidend, um die Technologie zu verbessern und um die Mitarbeiter der Pilotgruppe in den Rollout-Prozess einzubinden.

Rollout
Eine gute Auswertung der Pilotergebnisse ist entscheidend, um den Rollout mit Erfolg durchzuführen. In einem definierten Zeitraum wird die Technologie entweder gestaffelt oder abrupt eingeführt.

Erfolgsfaktoren Viraler Rollout

Erstellung der Pilotumgebung
Die Relevanz des Problems, das gelöst werden soll, ist ausschlaggebend für den Erfolg der neuen Technologie. Die Pilotumgebung (anfängliche Nutzergruppe) entsteht selbstständig dort, wo das Problem gelöst wird. 

Flexibilität der Mitarbeiter in Bezug auf den Einsatz neuer Technologien und ein Interesse an Innovation sind die Grundvoraussetzung, dass Teams selbst gesteuert Probleme lösen.

Pilotphase
Gute unternehmensinterne Kommunikation ist wichtig, um die neue Technologie bekannt zu machen. Die anfängliche Nutzergruppe präsentiert eigenmotiviert ihre Fortschritte z.B. innerhalb des sozialen Netzwerks des Unternehmens.

Rollout
Je relevanter das Problem und je besser die Lösung ist, desto schneller wird sich das Tool verbreiten. Der Rollout verläuft selbst gesteuert und sollte zeitlich nicht eingeschränkt werden.

Link zur Studie

 

Quellen:

  • Work Smart einführen und etablieren: Viele Wege - ein Ziel
  • Alexander Richter, Sebastian Behrendt, Jonathan Denner, Sven Dittes,
  • Peter Heinrich, Gianna Reich, Sandro Brändle,
  • Information Management Research Group (IMRG), Universität Zürich